上班不打卡、無績效,這家佛系公司居然還年創收65億美元?!
2018.12.10

他們相信“人之初,性本善”和“己所不欲,勿施于人”比MBA的東西更適合全球化。


員工上班不打卡、沒績效考核,一人工作、全家醫保,即使是剛入職的新人,只要家里有人生病,馬上會享受到六個月的帶薪假,當然懷孕也是一樣的待遇


這樣的公司,福利簡直好到爆!有木有?


很多人不相信世界上有這樣的公司存在,而這家公司不僅存在,而且完美避開了其他企業管理的法則,將業績做到了世界第一。它就是全球最大的內存企業,被美國《財富》雜志評為“美國最佳雇主公司”之一的金士頓,全球總部設在美國加州芳泉谷,在全球擁有超過 3,000 名員工。


更有意思的是,金士頓的兩位創始人杜紀川和孫大衛都是華人,他們相信“人之初,性本善”和“己所不欲,勿施于人”比MBA的東西更適合全球化,“舉個例來說,我們在歐洲的員工,有25種國籍,我到歐洲出差時,大家一同吃飯或是閑話家常,都是一樣的,其樂融融。”


孫大衛相信:“你對他好,他會有感應,會更忠誠公司,更投入和安心在工作上,所以你就不用擔心他偷懶,不用天天盯著他,你就可以在天橋上抽著煙還經營得很好,得到比付出更多。”


這種無組織、無紀律、無原則的“三無”管理方式,早在公司發家階段,就有人質疑過。《洛杉磯時報》的一位財經記者曾警告說:“你們現在可以這樣管,等做到2億美元就不行了。”


后來,等金士頓做到了2億美元,這位財經記者發現他們還這樣管理,又改口警告:這種方式一定做不到10億美元!


現在,金士頓每年營收超過65億美元了,并且,連續20多年一直占據著全球內存模組廠的龍頭寶座,依然堅持這樣管理。這位財經記者也服了,感嘆道,全世界都找不到像金士頓這樣做生意的人。

01 創始人是兩個華人

上個世紀70年代,出生于大陸的杜紀川在臺灣長大,1962年赴德國攻讀電機工程學位,1972年到美國發展,一次在籃球場打球遇見后來的創業搭檔孫大衛而進入IT業。


當時,孫大衛在一家科技公司做硬件工程師,他常和杜紀川提起:公司做一塊電腦主機板成本200美元、售價2000美元,而且不愁賣,賺錢效應實在驚人。杜紀川從中聽出商機:不如你來設計主板,我負責銷售,咱們自己干。

1982年,二人開始了創業,因為趕上計算機產業的黃金期,他們的生意出奇的好,常常產品還沒出來,貨款就已交到手上。


兩年后,一家計算機公司希望收購他們的公司。笑說自己沒有什么鴻圖大志的兩個人,覺得錢賺到這樣也差不多了,于是賣掉公司,然后把各自分到的100多萬美金交給股票經紀人去炒股,開始了安逸閑淡的生活。


1987年10月17日,美國股市在屢創新高后突然崩盤,很多投資者輸掉全部身家,杜紀川和孫大衛也從百萬富翁虧成了一無所有。


夜深人靜時,已經46歲的杜紀川,既無處話凄涼,又要操心如何度過眼前的難關,謀劃一家人的新出路與活法,孫大衛也好不到哪里去。兩周后,兩人心情稍微平復。相互安慰、鼓勵之后,他們決定重頭再來。


于是,兩個人回家翻箱倒柜,最后在杜紀川家的車庫里翻箱倒柜找出了2000美金,以此為啟動基金,他們創辦了金士頓科技。


而這一次創業,他們很快獲得了成功:1992年,金士頓被媒體評選為全美成長最迅速的私營企業;1995年,金士頓憑借13億美元的營收成為全球第一大DRAM(動態隨機存儲卡存)公司,成功躋身“十億美金俱樂部”。


為紀念這一成績,公司還在《華爾街日報》等媒體以“衷心感謝!”為題刊登巨幅廣告,致謝供貨商和代理商,并列出了每位公司員工的姓名。


與眾不同的管理文化與商業價值觀,是金士頓最為特殊和傳奇的部分。“尊敬、忠貞、公平、彈性與適應性、對員工投資、工作樂趣”,則是這種文化和價值觀的核心。


在金士頓,員工的座位旁都掛著塊牌子:我在某年某月某日加入金士頓這個大家庭。上班時間,孫大衛和杜紀川,“看到女員工桌上有花,就問他是不是有男朋友,看到家人合照就問小孩多大了。”下班后,他們則和大家吃飯,唱歌……就像兄弟姐妹一樣往來走動。


“我們希望成功,更希望過得快樂,不但自己快樂,也希望每個員工都快樂。我們一向相信,快樂的環境是達到極佳工作績效的關鍵,所以努力創造快樂與享受工作的環境。”


在管理上,除了工廠生產線排程以及財務規劃,金士頓從不采用MBA的學說去管理公司,也發自內心的不相信MBA那一套。


在金士頓,員工上班不用打卡,也沒有KPI,他們強調以人為本,利他優先。內部,公司有先考慮員工利益;外部,則優先考慮客戶利益。


別人相信制度和約束,相信人性本惡,威逼利誘,陰謀詭計駕馭人,他們相信人之初,性本善,相信將心比心,努力建立善性循環。


有員工剛入職就碰到私人事情要處理,按其他公司慣例這沒假可請,孫大衛知道后,主動放假,薪水照拿;還有員工照料父母,幾個月不上班,一樣薪水照拿。


早期,一些生活上遇到臨時困難的員工,只要被杜紀川、孫大衛知道,他們都會隨手給或者借出幾百美金,助其度過難關。有員工家人生病財務困難找孫大衛借錢,他不但借了錢,還找到公司人事部,“跟他們說,員工家人醫療保險都由公司支付,當成福利。”


有沒有好心被當驢肝肺的呢?有,借給錢,給過錢的,也有少數不還就離職的,被關照,甚至特別被關照的,也有背叛的。但杜紀川、孫大衛不計較,也不在意,理由:“即使很好的生意,也總是有虧的,但總會賺多輸少。”


這種文化最終為金士頓建立起高度忠誠、專業、默契而且高效的團隊。“不光是齊心,還包括效率,很多事交代下去就不用寫紙條,叫他去什么地方也不用畫地圖,遇到事他自己有經驗解決,不用再問你,你和他都更高效。”

02 他們的寬容和幫助也有度

首先是態度。


“如果一個業務員很努力,結果業績少做100萬美元,我不會處罰他,因為我知道他盡力了;但是如果有員工漫不經心,導致公司損失1000美元,我會把他開除,我們不是以金額來衡量員工的貢獻,而是以盡力與否。”


主動對員工好,給最寬松的環境,然后看你是不是求好。好,那就一家人,好上加好;不好,他也不會多么嚴厲你,甚至試圖改變你,而是不廢話,讓你走人。這也是我跟杜紀川交流中,觀察出的金士頓的一個管理文化。


其次是適度。


一個例子是,金士頓生產線的作業員大部分只有高中學歷,如果他們去念夜大,公司會幫他付費,因為大學是必須的;如果念碩士,必須和公司工作有關才補助,因為碩士不是必須。“如果是念博士,公司完全不補助,因為這些人可能是想換工作。”


“一買一賣”的故事。


不要把錢一次賺完,而是要一直有錢賺,這是杜紀川和孫大衛的商業合作觀。“我們和供貨商以及客戶之間,也像親人一樣,互相幫忙和扶持,讓商場上的爾虞我詐在我們這里看不到。”


“當伙伴大賠時,你不要讓他賠太多,最好還主動跟著賠一點,當他大賺的時候,你再比他多賺一點。自己遇到麻煩,盡量自己消化;伙伴遇到麻煩,盡量去幫它。相互幫忙,不管對員工或供貨商,我們都強調,要彼此有信任,緊密團結,才能創新應變。”


孫大衛說,“把員工和供應商搞定之后,貨源、品質、價格和服務自然就好,客戶自然就來,所以我從來不拜訪客戶,不是傲慢,而是時間大多花在照顧員工和供貨商。這件事做好,我每天到天橋上抽煙時,錢就自己掉下來了。”

當年金士頓曾被孫正義“一買一賣”的事情,就是最好的佐證。


當年金士頓的崛起,吸引了眾多資本大鱷的注意,這其中也包括日本軟銀的孫正義。1996年,日本軟銀以14.5億美元收購金士頓80%的股份。


但是當孫正義支付了11.7億美元,因為運營資金緊張,希望對剩下的近3億美元延期支付時,杜紀川、孫大衛只是相互打了個電話,就告訴孫正義:這3億美元,我們不要了。


“軟銀當時正努力擴張,資金緊張。我和孫大衛認為,我們已經收到10多億美元,已經賺足了,這幾億美元可以說是多出來的錢,不需要為這筆錢讓對方受苦。”杜紀川回憶。


隨后,杜紀川和孫大衛他們還做了一件震動全美的事情,在拿到收購款后,在正常薪水與獎金之外,拿出1億美元分給所有員工,每個員工平均分到超過200萬元人民幣。


“幾乎全美的大媒體都在找我們。”杜紀川回憶,也是因為這件事,金士頓才被廣為人知。大家很好奇,他們為什么要把這么大一筆已經是自己的錢分給員工,因為他們已經不用再討好大家,公司已經不是他們的了。


杜紀川的解釋是,“我們覺得這是大家該得的,這不是獎勵,而是把我們共同創造的成果一起分享,即便這樣,我們還是賺大頭了。”于是,他們二人又開始過起了逍遙自在的生活。


但到了2000年,軟銀因擴張過度,再遇上網絡股災,資金陷入窘境。為了軟銀的戰略調整,孫正義最終還是決定賣掉金士頓,把火力重新聚焦到互聯網。


或許是出于對杜紀川、孫大衛為人仗義的欣賞與感激,或許是出于希望金士頓依然要做自己的友軍,孫正義決定把公司還給杜紀川、孫大衛,并且主動開出了一個也讓全世界震驚的價格:4.5億美元賣掉金士頓80%的股份。


14.5億美元賣出,4.5億美元買回,即使剔掉一句話就送給孫正義的近3億美元人情,杜紀川、孫大衛還是因為孫正義的這一折騰,凈賺了7億美元。


多年后,杜紀川談到這件事,依然不停感嘆:“我們曾經一貧如洗過,然后又經歷這樣的財富起伏。大有一種‘千金散盡還復來’的人生體驗”,杜紀川強調,對金錢有不一樣的認識,這也是他們能堅定按照自己的價值觀和文化做事做公司的一個原因。


如今,杜紀川和孫大衛依然堅持寬容、友善的文化管理觀,與員工、伙伴和社會向善相處,包括捐助大量的慈善事業。


為了堅持自己的文化,他們甚至一直拒絕公司上市。這也是金士頓另外一個令人稱奇的地方:無貸款,無融資,不上市。在一個日新月異的行業,像老干媽一樣,用最傳統和樸實的理念,干出了最頂尖的成績。


“因為上市公司文化和我們完全不同,完全講利益。我不相信人生價值是追求每一季或每一年的績效一定成長,如果有一季的績效沒達成,那又怎么樣呢?”孫大衛說,“所以,放輕松點,反正我們也不缺錢,也不要獲利了結,股票不用上市,可以維持我們自己的文化。”


而杜紀川則認為,自己創業以來最大的收獲不是賺了多少錢,而是堅持用這樣一套大家認為不會成功的理念去發展公司,并且證明了——人與人之間是可以建立良性的、善的循環的,而善的循環也會有領先的競爭力;公司與員工、伙伴之間,不用那么嚴苛,功利,甚至錙銖必較地殘酷,也是能夠成功的。

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